那些年，机械表和胶片厂面临相同的危机

1957年，美国著名钟表公司Hamilton推出了世界上第一款电子表Hamilton Ventura。十年之后，日本精工带着他们的第一款石英表Astron的原型，参加了当年的瑞士纳沙泰尔天文台年度竞赛，并打败了瑞士电子制表中心所研发的Beta 1石英机芯，后来这一场比赛被视为“石英危机”开始的标志，接下来短短数年间，传统机械表将被石英表打得几乎濒临灭绝。

当时机械表比拼的是走时精准度，对于机械表来说，质量越高价格越发不菲。而石英表不仅比当时世界上所有的表都要精准100倍以上，而且价格仅仅是机械表的1/200，同时它还兼顾防震、不惧温差、超强续航等种种优点。

此时长期统治世界钟表市场的瑞士钟表业还没意识到石英表的可怕，他们认为没有必要跟随石英表的步伐，机械表仍旧是瑞士的国家象征，制造机械表才是瑞士成功的传统。

直到1969年的圣诞节，日本精工推出了世界上第一款量产的石英表——Astron，石英表步入量产时期，瑞士钟表业才后知后觉地感受到石英表所带来的冲击。

但是已经太晚了，往后数年间，日本精工推出了越来越多的石英表款式，价格也越来越便宜。在时机成熟之时，日本精工更开放了石英表专利技术，造成了瑞士以外的制表公司紧跟其后，纷纷投入了新兴的石英表市场。

1978年，石英表的市场份额终于超过了机械表，以石英技术为基础的日本和美国制表公司在国际市场上站稳了脚跟。与此同时，瑞士多家制表公司却因为业绩不佳最终陷入财政困难。

石英危机迎来了最高潮，1974年瑞士出口的机械表大约4000多万枚，10年后，瑞士出口的腕表已经大幅度下跌至300万枚，其中还有不少是石英表。瑞士的制表师从高峰人数1600人跌至600人，瑞士表业的从业人数从高峰时期的9万人跌至不到3万人，三分之二的工作岗位流失。

曾是世界三大制表商之一的SSIH集团资不抵债，该公司包含欧米茄、宝珀、天梭等品牌。另一家瑞士公司ASUAG，旗下拥有埃塔（ETA）、豪利时（Oris）、浪琴、雷达等品牌，曾是世界上最大的手表机芯制造商，1982年也丧失了公司的所有权。大多数瑞士钟表厂商处于恐慌状态，几乎要放弃本业。

石英表来势汹汹，就连乔布斯在1984年《时代》杂志封面的相片，也手带日本精工的石英表。而一直坚持生产机械表的劳力士也为了迎合市场而推出石英表。

那种情况下，所有人都以为，瑞士机械表已经回天乏术。

2000年，“胶片巨头”柯达年利润创造了历史最高值——143亿美元。第二年，全球胶片的销量达到了顶峰。

后来富士胶片公司总裁回忆起那一年说道：“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”

接下来几年，全球数码市场迅速发展，使得胶卷的需求以每年百分之十的速度不断下降。到了2010年，全球对摄影胶片的需求下降到不到十年前的10%。

2003年，伴随胶卷的急剧萎缩，柯达传统影像部门当年销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。

柯达被迫转型数码相机，经过一番努力，到了2005年，柯达占领了美国21.3 %的市场份额。表面上看来这份成绩单还不错，然而根据后来哈佛的一项案例研究表明，当时柯达每卖出一台数码相机，它就亏损60美元，这意味着柯达一直处于“流血”状态。

这是因为数码相机所依赖的半导体技术平台与胶片制造毫无关系，使得胶片厂商从模拟成像领域到数字成像领域极为困难；另外，与彩色胶片不同，在数码相机领域，任何公司都可以将传感器和处理器组合在一起，然后将产品推向市场，这意味着没有任何技术壁垒；最重要的是，在数码相机领域，胶片和后期处理的核心业务消失了，要知道，在2000年，世界胶片两大巨头，柯达与富士，其胶片业务所带来的盈利占整体盈利的三分之二以上。

《福布斯》曾经报道过，在“胶片时代”的柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对付费冲洗照片的兴趣，这给柯达带来了一笔不错的年金，80%都来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。”

2012年，柯达正式申请破产保护。据悉，当时柯达的资产为五十一亿美元，负债达六十八亿美元。

富士胶片的总裁回忆道，“我们在预测中，无法解释的是数字化冲击的速度。胶片市场萎缩的速度比我们预期的要快得多。”

在那种背景下，所有人都以为，柯达的死亡之路，就是包括富士在内的所有胶片大厂的必经之路。

在冷冰冰的所谓“时代的潮流”面前，无论曾经有过多辉煌的业绩、多深厚的底蕴，都变得苍白无力。

然而到了今天我们再去看，情况却出乎意料：

瑞士机械表不仅没有消亡，反而变成了富人们必备的高端奢侈品，各高端名表品牌产业链每年创造数额惊人的产值；

胶片巨头富士胶片不仅没有步柯达的后尘，反而发展成为涉足健康、化妆品、LCE屏等行业的多元化企业。

从面临淘汰到获得新生，这中间究竟发生了些什么事？

如今这个时代，是新旧更替最迅猛的时代，每隔几年都会出现新兴事物淘汰传统行业的事件，当我们所苦心经营的行业面临淘汰时，究竟怎么做才是对的？

首先要活下来

1983年，当瑞士表溃烂不成军的时候，后来被称为瑞士钟表救世主的尼古拉斯·海耶克（Nicolas·G·Hayek）出手了。他将瑞士的两大钟表集团（ASUASH和SSIH）合拼，并且在1998年正式改名为今天大家熟悉的Swatch集团。

Swatch集团成立后，第一件事就是用极其简单粗暴的方法对付其他竞争对手的石英表——做出一款比他们更便宜，更时尚，更高科技含量的石英表。

这一动作意味着，瑞士钟表业的老大不再死守所谓“机械表才是瑞士传统”的自尊心，他们要证明，做起石英表他们不会逊色其他品牌，更重要的一点，他们需要暂时顺应潮流，为的是活下来。

他们研发出一种比日本石英表还少100个零件，只需要51个零件的石英表，同时他们使用了塑料作为表壳的材质，这一系列举措使腕表的制造成本和零售价都比同时代其他品牌减少了80%。更重要的是，这款物美价廉的产品携带着“瑞士制造”的光环。

在当时，人们通常甚至一生都只购买一只机械表，而售价仅50瑞士法郎的斯沃琪瑞士腕表使人们拥有更多腕表成为了可能，很快在业界引发了一场革命。在其投入生产的第一年，它的销售额就突破了110万大关，3年后年销售额就已跃升至1200万只。

凭借物美价廉的Swatch塑料腕表，瑞士Swatch集团得以在来势凶猛的石英表面前扳回一局，才有了后来机械表复兴的一系列故事。

由于胶片市场迅速萎缩，从2003年开始，在数码相机领域投入无果之后，富士胶片开始寻求更加彻底的转型，2004年初，富士发布了中期（2004~2009年度）经营计划“VISION75”（愿景75），旨在“挽救衰落的富士胶片，实现销售额2万亿~3万亿日元，继续保持国际领军企业的地位”， 将富士胶片从灾难中拯救出来。

该计划明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营。

其中实施第一条的第一个动作，就是裁员。

2006年1月，胶卷市场需求的缩小超出了原来的预想，为了适应公司改革新体制，应对市场变化，富士胶片通过裁员短时间内大幅削减胶卷项目规模，压缩固定成本，同时对裁员做了巨额补偿。

2008年“美国金融风暴”后，公司实行全面结构改革，为了彻底检查臃肿的组织结构、低效的设备以及工作方式，富士胶片进行了第二次裁员。

富士胶片的ceo古森重隆强调“公司裁员，要慎重处理但要果断实行。”

经过两次裁员，富士胶片不仅缓解了财政危机，而且通过优化人员架构，使得后来的改革策略能够贯彻得更彻底，更迅速。

面临淘汰危机的行业或企业，在通过各种手段取得喘息的时间后，接下来就需要思考并着手于未来的发展方向。

本文之所以选择机械表行业与胶片行业，正是因为它们在面临危机时所实行的转型策略，代表着截然不同的两条可行之路：维度跃迁与关联延伸。

维度跃迁：我的战场已不在这里

在Swatch大卖的时候，海耶克陆续收购欧米茄、宝玑、宝珀、浪琴等历史底蕴深厚的名表，融合打造极具品牌效应的斯沃琪集团（Swatch Group）。

当时手表的主要功能就是计时，瑞士人深知如果比拼计时精度和价格，是无论如何都拼不过石英表的，他们开始寻找机械表所拥有的石英表所不具备的价值核心——一款需要精湛工艺才能体现价值的奢侈品。

朝着这个方向，石英危机爆发后的20多年里，各瑞士制表厂不断对机械表进行新功能的开发与创新，研究出数不胜数的复杂工艺融入到机械表中，例如万年历、月相、升级版陀飞轮、两地时等等，同时瑞士机械表在性能上也进行了大胆的改进与优化，加入了珐琅工艺、深潜防水等等。

有了这些极致的工艺与科技，加上瑞士制造的金漆招牌，使得以斯沃琪集团为代表的瑞士机械表行业，发展出了新的门槛，将石英表行业阻挡在奢侈品市场之外。

在史贤龙的《产品炼金术：如何打造畅销产品》一书中针对瑞士机械表行业的奇观做过解读，他将瑞士机械表的复兴策略成为“产品用途化”。

所谓产品用途化，就是跳出某个产品品类用途的共性特点，寻找个性化的用途。

举个例子，饮料的共性用途是解渴，而王老吉在共性特点之上宣传了自己的个性化用途：降火，使得王老吉不仅作为饮料而且能够作为凉茶，而在市场上占据一定的地位。同样的还有云南白药牙膏，在清洁牙齿这个共性用途之上，提出了防止口腔溃疡的个性化用途。

而瑞士机械表正是通过对机械表进行产品用途化，跳出了比拼手表技术的基础共性功能，将手表的功能抬高一个层次：一块手表能代表一个人的生活情趣、品味及身份，使得机械表成为了一种奢侈品。

借助产品用途化，瑞士机械表进行了“维度跃迁”，让计时功能变成了手表的最低级功能。

到今天，瑞士形成了斯沃琪、劳力士、Vendome 三大钟表集团，控制全球八成的豪表品牌和生产能力。

随着科技的发展，当年石英表的优势渐渐变成了劣势。如今电脑、手机、平板电脑等等都具备了计时功能，为了看时间而佩戴手表的需求越来越少。另外大部分的石英表也不具备机械表所拥有的：保值、身份与地位的象征等特点。所以当今天的石英表陷入价格大战的时候，瑞士机械表反而可以高枕无忧。

关联延伸：我的技术可以用在他处

跟柯达一样，在面临数码相机冲击之时，富士胶片曾经寄望数码相机业务，1988年就推出了针对商用的数码相机，并在1997年全球首发可以媲美胶卷的数码相机。但富士胶片逐渐发现，数码相机业界的技术“黑匣子”其实很少，以至于一家公司从外部购买零部件就能组装数码相机，这样既让企业很难形成独有的技术，也很难让其取得错位的差异化发展。

于是，2003年富士胶片开始谋求彻底转型。

2004年初，富士发布了中期（2004~2009年度）经营计划“VISION75”（愿景75），该计划明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营。古森重隆之所以提出这三点，都是为了提升员工的意识和活力。

VISION75计划的关键就是两个字：“关联”。

面对危机，富士胶片所实行的策略是“关联延伸”，它的逻辑非常清晰，既然胶片行业已经无法挽救，那么原有的用于胶片行业的技术点，能够在哪些行业得到应用呢？

只要能够找到这一点，就能够找到未来的发展方向。

富士技术开发部的负责人花了一年半时间，将富士当时所掌握的核心技术及市场需求一一列了出来，进行比对，完成了一张四象限定位图。

在这张定位图中，纵轴分为现有技术和新开发的技术，横轴为现有市场需求和未来市场需求。

接下来的问题变得简单了：技术和现有市场、现有技术和新市场、新技术和现有市场、新技术和新市场这四个象限，找到各自的业如何在现有务结合点并将其商品化。

通过这张图，古森重隆预见到了“富士胶片技术可以适用于新兴市场，如医药、化妆品和高功能材料。”

在公司高层对每项技术进行反复论证与周密评估之后，最终确定了富士胶片未来发展的业务重心，分别是：数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业和医疗生命科学行业。

接下来，富士开始将发展重心转移到这些关联行业上。

首先是当时新兴而日后繁荣的LCD屏幕市场，利用富士原有的照片胶片技术，工程师创造了FUJITAC，这是电视、电脑和智能手机制作LCD面板所必需的各种高性能胶片，这一尝试取得了巨大的成功。如今，富士拥有70 %的保护性LCD偏光片市场。

然后是化妆品市场。当时，富士的研究人员发现，人体肌肤老化即由于活性氧造成“氧化”现象，与相片褪色的原因具有相同的原理，而富士本身在胶卷上拥有一项用来防止胶卷褪色的抗氧化技术，于是他们尝试将这项技术用于化妆品的开发中，从2006年开始，富士将原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，并以此为创新基地，进行跨行业的技术研发。至今，富士已开发出4000多种与抗氧化有关的化合物，用于高端护肤品的生产研发。

此外，富士在医疗健康方面也投入大量核心技术并成果显著，仅2006年-2012年间，富士所进行的13起主要并购，超过一半集中在医疗健康领域。

通过关联延伸，富士胶片避免了柯达的悲剧，逃离了时代淘汰的漩涡。

2019年2月底，富士胶片集团发布了2018财年第三季度财报。财报显示，富士胶片前三季度销售收入为162.14亿美元，营业利润14.26亿美元。其中引入关注的是，这家公司在影像事业领域的销售额为27.37亿美元，医疗健康和高性能材料事业领域的销售额则高达68.37亿美元。

虽然公司名称里还有“胶片”二字，但今天的富士胶片早已走出了胶片的领域，未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上（如化妆品、内窥镜等），都不会令人感到意外。

未来，淘汰便是常态

这个时代是各行各业更新迭代最频繁的时代。电商发展起来，实体店面临危机；外卖发展起来，方便面面临危机；网约车发展起来，出租车面临危机……可以说，没有一个行业是稳定的、安全的。

而当行业面临危机时，如何做才是正确的？

正如前文说提到，可以分两步走：

第一步是利用一切手段活下来，或优化组织架构，或暂时顺应潮流。

第二步是思考未来的发展方向。

而关于未来，我们可以选择的可行之路有两条：

第一条是尝试维度跃迁，开发出原有产品的个性化用途；

第二条是寻找关联延伸，寻找原有核心技术在其他行业的应用方向。

这些方法之外的，更重要的是，要将“淘汰便是常态”时刻谨记，居安思危，及早为即将来临的危机做好准备。