一

员工对公司的基本诉求就是公平公正，而公司做到公平公正的前提就是有完善的考核机制和激励机制，而有完善的考核机制和激励机制的前提是公司的基础管理扎实，业务能赚钱能够有足够的利润去激励。

所以一个公司做大做强必须要注重基本管理体系的建设和核心业务竞争力的盈利能力。

二

公平公正是基本诉求，如果丧失了最基本的公平公正，那么公司内部的将面临着持续的人才流失的风险，劣币驱逐良币，良币变劣币。最终盘踞在公司里的都是一群没有生产力竞争力的人，而导致公司逐渐的没落和死亡。

这个世界上没有绝对的公平公正，所以只能最大限度的确保相对的公平公正。确保相对的公平公正最重要的就是规则的统一、合理和落地，确保对所有人的评价都是同一标准，不会随着领导的变化和喜好以及离领导的远近和而产生截然不同的评价结果。

当然所有的评价都是人来操作的，所以我们只能在规则上不断的细化、量化来确保相对的公平，如华为的“不让雷锋吃亏”就是牵引考核评价更加客观合理的的企业文化。

大量的民营企业在这一点上做的很不够，就是因为漠视规则，大领导总是认为可以凌驾于规则之上，赏识谁就随意的提拔谁，奖励谁，这种导向将给公司带来巨大的影响，从上至下的牵引公司内部所有部门不重视规则绕开规则的巨大导火索，给公司带来了重大的风险。

三

而例如央企虽然活力不足，但是在规则上确实是比较严格和权威的，所以能相对的保持一个比较稳定的状态，如何激发企业的活力就涉及到体制变革的问题。

对于一个公司来说，要保持持续健康的发展，管理体系和业务的盈利能力是相辅相成的，缺一不可。华为在这方面就是标杆。

但是是否就没有瑕疵了呢？我们注意到华为在2019年初披露的一个数据，就是近五年来，博士累计离职率高达21.8%，华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司，流失率高达43%。这是什么原因造成的呢？

华为自己分析原因，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。

公司在确保了整体员工的基本诉求，相对的保证了公平公正的基础上，员工，尤其是高端员工，对于价值感的渴望是很强烈的。

四

就如同马斯洛层次需求理论一样，对公司的诉求也是分层的，只是大部分公司连基本的诉求都无法保证，所以更加的不用提其他更高层次的需求了。

而华为的企业文化一向都是冷冰冰的，讲求规则至上，多次强调公司不是家，不需要讲感情，确实，如果讲感情，那么大量基础员工就无法获得公平公正的对待，这保证了整体员工对公司最基本的诉求。但是下一阶段，必须要满足员工对公司更高的期望，否则将会碰到发展的瓶颈。这点华为必须要重视起来，从不讲感情到如何讲感情，这种管理体系的系统建立需要更复杂的探索和模型，甚至是现在管理学的盲区，没有现成的模式和案例来参考和实施，必须像探索业务方向和技术方向一样进行研发和创新。

而其他公司在没有做到规则至上的基础上，太过讲感情则是拔苗助长，伤害的是整体员工的利益，不能还没学会走就想跑，这是必须要注意的。