第一只手叫经济手段，经济手段就是员工花了钱，跟他有什么关系？员工花的钱看起来都是花老板的钱，所以很多人花钱的时候，他不会计较，也不会省钱，也不会想办法把钱花得少一点，他会说，我把钱尽量的花，因为花完钱之后是老板的，我们知道每年做预算都会存在两种很极端的现象。

首先就是做收入预算的时候，我们的管理者希望把收入预算降低，压力可以减少，但是做费用预算的时候，又把费用预算做得很高，希望明年有更多的钱可以花，这样的心态在很多企业存在，我们在设计的时候，就要想如何让花钱的人，他把钱花出去那一刻跟他是有关联性的，这样就叫经济手段。

我们看到的不是省下的钱都是利润，而是省下不该花的钱，预算外的钱就是利润，所以要明白这一点，只要把不该花的和预算外的钱省下来，那么公司就多了一分钱，多了一块钱的利润。

其次花钱的人要对结果负责，管钱的人要对费用率负责，要把花钱管钱，用经济手段和员工建立联系，这里面跟我们的激励是有关系的，刚才讲我们说要把员工花钱的东西列入考核，当他花的钱能够省下来的时候，我们会给他一定的激励。

如果超出预算，他要承担相应的责任，这个花钱的人，他要想我钱花多了之后，我的效果怎么样？我们希望他能够对每一笔花的钱，跟他的经营价值是建立关系的，我们有个费用率对。比如营销推广，我花了五十万一百万，那么我的效果是什么？我的产值有没有提高，利润有没有增长，客户有没有更好的体验。

最后超预算的花费要担责，有节约的要奖励，我特别讲讲奖励这个概念，并非说员工做的每一个预算做完费用预算以后，做完员工省了钱，都要给他奖励。

比如交通费，交通费预算是一万块钱，结果员工只花了五千块钱，是不是省下的五千块钱都要给相应的人一定的奖励？我们要看，省下的这五千块钱是怎么来省的，他有没有节约的过程，结果是有的，省了五千块，但是有没有节约努力的过程？

有时候，他是把预算做高了，我预算要花一万，但实际上我可能五千就够了，这种情况在企业是比比皆是。

把预算做得比较高，他目的很简单，就是我有更多的钱花，然后省下的钱，老板会认可我，如果我花超了要担的责任，所以预算本身就做得很高。

很多企业做完预算，习惯以后就知道预算不可以突破，预算是要有历史或者要有依据，我把依据做好了以后，他的预算就相对精准，可是很多企业没有做预算或者初步做预算的时候，这种现象是存在的。

比如办公室的水电费过去每个月花五千，现在我们节约了之后，只花了四千块，省了一千块钱，要不要给相应的人奖励，这个就要看了，我们的行政人员确实做了很多的工作，制定很多政策措施要求省下来。

又比如电话费，每个月原来要花五万块钱，但是我们的行政人员做了很多的工作，跟移动签协议，通过网络减少电话费，如果有重要的过程，跟结果之间是匹配的，我认为就要奖励。

没有重要的过程，只是当初预算做高了，或者说预算是这么做，但实际上操作又不是这么做，把钱省下来，这就不一样，我记得有一个企业，一次会务营销，会务营销本来目标是花五十万，定在五星级酒店，但是为了省费用，他们订了一个三星级的酒店，住房也便宜，吃饭也便宜。

这种钱要不要节约，要不要奖励？这个要考虑，因为我当时订五星级的酒店，客户体验就是五星级的体验，住的酒店档次高，东西也好，面子也有效果也会好，所以这部分我们就不能用费用节约奖励，而是用整体的效果。

比如你定了三星级酒店，但是成交又很好，这次成交和这次费用的匹配做得很棒，可以给他一定的奖励，但是如果订了三星级酒店，客户来的少，成交量也少，说明我们因为降低了档次，减少了费用，但是我的营销效果也大打折扣，这样就不存在奖励，当然这种结果一定是企业共同来认可承担。

花钱要记账，结果要考核。

一定要把费用的预算，费用的花费列入到考核，因此在很我们的KSF 指标当中，有些部门会建议他考核部门预算费，或者部门的可控预算费，考核部门经理花钱，包括花在人工上，特别是二线部门花在人工上，日常的一些开支上，如何更好的去节约这些钱，这是经济手段。